這樣給銷售員算「提成」,店裡的業績翻倍!

2019年02月28日     1,142     檢舉

三年前王老闆加盟了一家著名女裝品牌,效益非常不錯,於是他趁熱打鐵,又陸續開了三家分店。現在王老闆共有四家店,幾家店的效益都比較穩定。

王老闆是做業務員出身的,因此,他對店鋪的業績很上心,對導購管理也頗有心得。店鋪里的氛圍非常好,當然,這也緣於王老闆一直採用的是「以集體業績算提成」的方式,店鋪里的導購們為了同一個銷售目標奮鬥,自然不會為了個人利益鉤心斗角。

但是店鋪發展到今天,老導購很多,大家相處得過於融洽。王老闆覺得團隊里和諧有餘,競爭不足,導購們的壓力不大,上進心也慢慢被消磨了,店裡的銷售業績穩定有餘,卻沒有突破。

其實,單純採用「以集體業績算提成」這種方式,容易使導購失去危機感,可以與評比、考核等相結合使用。

01.「以集體業績提成」變為「以個人業績提成」

後來,王老闆決定在新的一年給店鋪來一次大改革。於是,剛過完春節,王老闆就採用了新的提成計算方式—「以個人業績算提成」。每名導購每天的銷售額都記錄在案,月底根據每人的銷售額決定提成,業績直接跟工資掛鉤。

王老闆原本以為這樣該調動起大家的銷售積極性了,結果新的問題又來了。突然從「以集體業績算提成」變成「以個人業績算提成」,讓導購的壓力陡增,導購們有些無所適從,怨言很多。

「不會吧,現在竟然這麼嚴格。這樣壓力好大哦,而且肯定不利於大家團結,公司怎麼這樣啊?!」快人快語的李虹首先開口發起了牢騷。

其他人也附和說:「以前集體提成多好,大家多團結,現在改為『以個人業績算提成』,大家搶來搶去的,有什麼好的?公司還不是為了讓我們少拿點錢!」

緊接著,銷售過程中也出現了搶單現象。

之前不怎麼為導購管理操心的王老闆也開始為處理導購之間的矛盾犯起了愁。於是他找來了兩名自己頗為信任的店長談話。

兩名店長告訴他:「大家的心裡沒底。公司實行了這麼多年『以集體業績算提成』,店鋪一直都比較穩定。現在突然實行『以個人業績算提成』,導購們都在暗暗嘀咕:會不會是公司要有什麼變動?會不會是老闆打算在金融危機時壓縮店面,減少人員,末位淘汰?所以要用『以個人業績算提成』的方式看一下每個人的銷售能力。因為有了不安全感,導購們開始暗暗較起了勁兒,一定不能讓自己的業績落後,所以就出現了搶單的現象。」王老闆開始疑惑自己當初的改革決定是不是太倉促了。

店長張岩所在的門店剛開業半年,銷售業績一直不太穩定。為了鞏固軍心,店鋪採用的是「以集體業績算提成」的方式,導購的提成是按店鋪總業績的4個點算的,5名導購平分,因此店鋪里的5名導購很團結。 眼看就要進入9月份的銷售旺季了,門店的銷售業績也慢慢趨向穩定。

為了更好地調動大家的工作積極性,同時也為了更好地服務顧客,提高業績,公司又給門店增派了一名新導購,現在是6名導購平分店鋪的總業績,還是按4個點來算。

現在導購越來越現實,對於公司的制度改革非常敏感,要求也高。只要一有關於導購提成改革的通知出現,店鋪就沸沸揚揚,人心惶惶。這是很正常的現象,畢竟提成制度關係著大家的實際利益。

果不其然,店長張岩剛把公司的決定在店鋪例會上公布,導購們就炸開了鍋,他們表示自己不能接受,認為多了一個人分走了他們應得的提成份額。張岩見狀,趕緊正色道:「這是公司規定,大家一定要配合執行,絕對服從。」導購們嘴上不說,卻一個個面露不悅之色。

02.「個人業績提成」如何說服銷售

其實,第一個事例中的王老闆有必要召開全體員工大會,嚮導購們說清楚採用「以個人業績算提成」的方式只是想激發導購們的良性競爭,更好地提高公司整體銷售業績,就像鲶魚效應一樣,並不是為了裁員或減免費用,讓導購們安心工作。同時要鼓勵導購在接單時,其他同事也要協助成交,從而增加成交的機會。

第二個事例中的情況,店長張岩則應該與導購進行更有效的溝通。

一是幫導購算帳。

4個點的提成率相比同行業其他公司導購的提成率已經不算少了。收入和付出是成正比的,之前5個人,現在6個人,人手增加了,按說銷售額也會同步增長,所以即使多一個人來分提成,如果總銷售額增長的話,其實每個導購的收入並沒有降低。而現在又是8月,還屬於淡季,業績不佳、提成不高是正常現象。只要下半年銷售旺季的服務做得好,店鋪總業績一定會有整體提升,到時候這些就不是問題了。

導購主要是站在自己的立場上看問題,只看眼前這個月,而沒有關注到以後,因此,門店管理者要多正向引導他們去看公司的前景。

二是制度變通。

如果導購還是不接受,門店管理者可以說明:以前是「以集體業績算提成」,按店鋪總業績的4個點給大家分;如果大家對公司的決定還是不能接受,也可以實行「以個人業績算提成」的方式,比例不變,能者多得。

如果他們還堅持認為多一個人分走了他們的提成,只有保持原來的人數才可以正常工作的話,那就實行末位淘汰制,看他們願意選擇什麼。

其實,「以集體業績算提成」和「以個人業績算提成」,各有利弊。

「以集體業績算提成」更有利於培養導購團隊協作的意識,凝聚導購之間的感情,但同時也容易讓導購產生惰性,互相推諉,不思進取,造成店鋪導購水平良莠不齊的現象。

「以個人業績算提成」會激發出導購的銷售潛能,但也容易出現導購不和,心有怨氣等情況。

03.有效提成的「五大錦囊」

有些公司為了平衡兩者利弊,採用「以集體業績算提成」和「以個人業績算提成」相結合的方式。例如,導購的個人業績提成為1%,占獎金的一半左右,而店鋪總業績提成也按一定比例,占每名導購工資獎金的另一半。還有的店鋪採用兩個班分別拿各班銷售業績總提成的方式。

錦囊一:導購提成方式跟店鋪發展階段有關

相對來說,「以集體業績算提成」更適合新店或者處於改革時期的店鋪。店鋪各方面還不穩定的時候,為了團結大家,齊心協力,不分彼此,讓導購們為了店鋪的總銷售業績共同努力。而「以個人業績算提成」更適合店鋪規模已成熟或穩定發展期,導購們需要通過競爭的方式實現更高的銷售目標。

錦囊二:提成方式跟導購團隊整體素質有關

「以集體業績算提成」就一定會導致店鋪的導購不思進取嗎?答案是不一定。我們常常看到一些店鋪採用的是「以集體業績算提成」,但導購們照樣幹勁兒十足,為了店鋪的銷售業績拼死拼活。如果導購們能排除私心,提高覺悟,把團隊利益置於個人利益之上,「以集體業績算提成」反而可以促成店鋪銷售團隊的良性發展。所以,提成方式跟導購團隊的整體素質有關。

錦囊三:導購提成方式跟公司文化有關

例如有些公司為了給導購創造「家園文化」,讓大家有歸屬感,會在決定薪酬方式時更多考慮利於導購團結的方式。哪怕是採用「以個人業績算提成」,也會用一些其他方式來鞏固導購的團結意識。比如設置「平均客單價獎」,又如店鋪總業績完成目標後,可以有「團隊超額獎」,等等。

錦囊四:導購提成方式跟銷售商品所需要的人力有關

如果一件商品的銷售由始至終可以由一個人獨立完成,那麼該公司採用「以個人業績算提成」的方式比較合適。反之,如果一件商品的銷售從前期到交易成功,各個環節都需要多人配合,每個人只負責其中一部分,那採用「以集體業績算提成」的方式更合適。

錦囊五:善用獎金,多種渠道和方式結合

不要局限於用金錢獎勵優秀導購,也可以根據導購的需要,給予他們其他的物質獎勵,例如送一些導購喜歡的小禮物也會起到很好的效果。

同時,提成方式也可以變通,促使大家努力做銷售。

例如,採用「以集體業績算提成」,但店鋪的銷售業績可以分為幾個階梯來計算,不同階梯採取不同的提成方式。

可以按銷售總額來算。

例如A店,店鋪4人,本月銷售目標為30萬元,保底任務20萬元。如未完成保底,則沒有提成,大家都只有基本工資,如果完成了保底任務20萬元,營業額在20萬~30萬元之間,則每人提成為店鋪總業績的5‰;如果店鋪業績達成30萬元以上,則每人提成為30萬元以上銷售額的1%。

也可以按任務完成的百分比來計算。

例如B店,員工6人,本月銷售目標為60萬元。如果銷售目標完成低於70%,則大家都無提成;如果銷售目標完成了70%~80%,則每人按總業績的1‰拿提成;如果銷售目標完成了80%~90%,則每人按總業績的2‰拿提成;如果銷售目標完成了90%~100%,則每人按總業績的3‰拿提成;如果銷售目標完成了100%~110%,則每人按總業績的4‰拿提成;如果銷售目標完成了110%~120%,則每人按總業績的5‰提成;如果目標完成了120%以上,則每人按總業績的6‰拿提成。

萬事沒有定論,適合現階段發展需求的就是最好。

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